家族経営のChristensenFarmsは、1994年にランキングが開始されて以来、毎年、米国の最大の豚生産者40社のPorkPowerhousesリストに載っています。www.modernagriculturefarm.com同じことを言えるのは12社だけです。

このスリーピーアイの理由は、 ミネソタ、 さらに素晴らしいのは、創設者兼CEOの死後も存続し、繁栄したことです。 ボブ・クリステンセン、 51歳で、 2012年に。

グレン・ストルトは、クリステンセンが亡くなったときのCFOでした。 それ以来、CEO。彼は会社の進化について私たちに説明してくれます。

SF： これはポークパワーハウスランキングの25周年です。 Christensen Farmsは、毎年トップ40の生産者のリストに載っています。

GS： それぞれのレポートがあります。少し前に、 私たちの会社の進化を見てチャートをまとめました、 だけでなく、業界の統合。振り返るのは楽しいです。私たちの軌道は大きく変わりました。 1994年、 あなたの最初のリスト、 11個ありました 000雌豚。 [今日は148です、 000雌豚。]

SF： 多くの企業は、創設者と先見の明のある人が亡くなった後、繁栄するのに苦労しています。どのように成功しましたか？

GS： ボブが亡くなる2年前に連れてこられました。 ボブによって、 CFOになること。その時点で、 私は22年の経験を大規模にもたらしました。 公開組織。それらの会社のほとんどははるかに古く、したがってクリステンセン農場よりも成熟していました。 または農業全体の多くの企業、 豚肉の生産は言うまでもありません。

同じように、 私は豚の男ではありませんでした。ボブが亡くなった後、 クリステンセン家とその決定に関わった人々、 私は想像します、 彼らがこのビジネスで私のような誰かにチャンスをつかんで間違いを犯したのではないかと考えなければなりませんでした。ボブと直接関係のある豚の生産においてより技術的な経験を持つ多くの個人がいました。

ボブはビジネスのリーダーであるだけでなく、 しかし、自信を持って、 先見の明のある、 コーチ、 そして彼らへのメンター。豚以外の男に豚会社を経営させるという選択について質問がありました。

家族のサポートのおかげでうまくいきました、 これは今日まで揺るぎないものです。誰が引き継いだかに関係なく、 そのサポートを従業員とビジネスのすべての利害関係者に伝える能力が重要でした。

ここにはリーダーシップチームがあり、ボブがいなくなったにもかかわらず、人々にそれを理解させるのに役立ちました。 ここにはたくさんの素晴らしい豚の人がいました、 そして私たちが必要としていたのは、ビジネスを運営するためのビジネス洞察力の要素でした。

私たちは、組織の文化を起業家主導の文化から移行しました。 これは、ゼロからビジネスを構築する上で非常に重要です。 システムからより確立された文化へ、 テクノロジー、 と管理の観点。ますます複雑化するビジネスを構築し、繁栄させ、前進させるには、より幅広いビジネス洞察力が必要です。

豚の男ではないという不安を和らげるのに役立った、直属のチームメンバーからのサポートは決して忘れられません。それは私がボブ・クリステンセンの伝説に従い、ビジネスを前進させる能力を生み出しました。また、 家族のサポートと周りの人たちのチームのおかげでした。

SF： クリステンセン家は今日どのように関わっていますか？

GS： 家族は日常業務に関与していません。彼らはそれを完全に私とここのチームに任せています。ボブの未亡人、 メアリーアン、 と彼の弟、 リン、 私と家族信託の受託者と一緒に取締役会に座ってください。家族はより統治の役割を果たします、 彼らは慈善的および戦略的な投資決定に関与していますが。

トライアンフフーズ

SF： Christensen Farmsは、豚肉加工会社TriumphFoodsの最初の株主でした。 15年以上前に始まりました。トライアンフは昨年、2番目の梱包工場を開設しました。その関与は成功したと思いますか？

GS： トライアンフフーズに関連する重労働とリスクの多くは、私が入社する前に発生しました。それは大成功でした、 しかし、それも挑戦的です。トライアンフフーズのようなものに参加したい多くのプロデューサーがいます、 理由はわかりますが、 しかし、それは挑戦的な試みです。

入るのは非常に費用のかかることであり、計画を完了するにはある程度の腸の勇気が必要です。工場の建設には2年かかります。 そして、最初から2番目のシフトまで2年間生産を増やします。これらの課題は、スーシティの工場に残っています。

SF： 今日のトライアンフでのあなたの役割は何ですか？

GS： 私はトライアンフの取締役会の議長であり、その取締役会の8人のメンバーのうちの1人です。メンバーはトライアンフフーズの5人の所有者を代表しています。統合されたTriumphプラットフォームに費やす時間が増えています。 これには、 ライブプロダクションに加えて、 スーシティのSeaboardTriumphFoodsへのパートナーシップ投資 Seaboardと共同で所有するDailyのPremiumMeats事業。

SF： 2006年に最初のトライアンフ工場が開設されて以来、豚肉事業は変化しました。

GS： はい。ライブ運用中かどうかにかかわらず、 処理またはさらなる処理、 ほとんどの人は、歴史は未来の素晴らしい予測因子であると言います。そうではないと思います。実際には、 私はチームにそのように考えないように警告します。

私たちが今日住んでいる世界、 5年前と比べて、 または10年前、 または、1994年に最初のポークパワーハウスのストーリーが実行されたとき、最も確実に、 信じられないほど違います。新しい球技だと言う人もいるかもしれません。まったく違うスポーツだと思います。

豚事業における最大の課題

SF： 今日の豚肉生産事業の最大の課題は何ですか？

GS： 健康は依然として重要な課題です。 25年を振り返ると、 例えば、 優れたバイオセキュリティは、農場にシャワーを浴びることでした。今日はろ過室と燻蒸室です。私たちの群れを可能な限り健康に保つことは、あらゆる種類の技術と行動です。

防止、 ワクチンやバイオセキュリティを含むことは、今日、より大きな焦点となっています。 抗生物質に関する会話を考えると、 過去の治療指向のプロトコルではなく。それは動物にとって良いことです、 持続可能性の観点からも優れています。

もう1つの課題は労働です。 20年前、私たちはあえてそれを推測します、 おそらく私たちの労働の半分は農場で育ちました。今日、 2％未満の場合があります。労働を見つける、 私たちの会社や加工工場で行うことに情熱を注ぐことは大きな課題です。それは続くでしょう。

貿易は挑戦です。それを無視することはできません。業界団体を通じて、 社内での取り組みだけでなく、 Christensen Farmsは、さまざまな貿易の議論で政治家に影響を与えるためにできることは何でもしています。

そこに潜んでいる他の課題は、肉の代替品です。私たちはそれを十分に真剣に受け止めていないのではないかと心配しています。長年、 私たちの競争は鶏肉のような他のタンパク質でした、 養殖、 牛肉、 と七面鳥。現在、市場には代替品があります。無料のエンタープライズシステムでそれを止めることはできません、 しかし、リスクを軽減することはできます。消費者がこれらの製品と当社の製品の違いを栄養の観点から確実に理解できるように取り組みましょう。 手頃な価格の観点、 そして人間の健康の視点。

アフリカ豚コレラ

SF： アフリカ豚コレラ（ASF）の脅威に対処するためのあなたの計画は何ですか？

GS： それが私たちの業界のブラックスワンです。私は、業界全体でのチームの関与を非常に誇りに思っています。 このトピックについて他の生産者や州の保健当局と協力してください。彼らは全国の訓練や演習に参加しています。私たちは、業界のバイオセキュリティに関する会話に深く関わっています。

私たちは、当社で強化する必要のある弱点を探し続けています。バイオセキュリティの見方は、個々のシステムごとに少し異なりますが、 私たちは、米国の牛群を保護することを目的として、他の生産者とアイデアを交換しています。

業界全体にとって非常に大きな懸念とリスクは、ASFが米国に来た場合に、大規模な過疎化にどのように対処するかです。私たちは、認識と監視について多くのトレーニングを行っています。 早期発見を得るためにできることは何でもしているので、ここに来たらそれを踏みにじることができます。

ビジョン2020

SF： 過去25年間で、 ChristensenFarmsは11から成長しました 000雌豚から148、 000.さらなる成長を計画していますか？

GS： 大きくするために大きくなることには興味がありません。ボブが亡くなった後、 2013年の大半を戦略的方向性の開発に費やしました。 ビジョン2020と呼ばれます。2020年にどこにいたかったのですか？その戦略計画には4つの柱がありました。

最初の柱 ライブプロダクション事業の基盤を強化していました。私たちはビジネスを改善していました、 しかし、私たちができるほどうまく機能していません。ライブプロダクションをより良くする方法については、たくさんのイニシアチブがありました。

今日ここに座っていると、 過去10年間で、 スループットと効率の向上を通じて、 ライブ運用コストを1人あたり16ドル以上改善しました。それは財政責任の観点からは良いことですが、 そしてそれは、より持続可能でありたいという私たちの継続的な願望の観点から非常に重要です。

2番目の柱 戦略的に成長することでした、 大きくなるために成長しないでください。私たちが成長するのであれば、 それはいくつかの戦略的価値を伴わなければなりませんでした、 飼料の製粉に関連するバイオセキュリティ指標や地理的存在を強調するなど。 2014年にExetareを買収したことは、その良い例です。

第三の柱 さらなる統合でした。その時点で私たちは会社として約40％統合されていましたが、 つまり、豚の40％がトライアンフフーズに行くということです。 私たちは所有権を持っていました。私たちは感じました、 私たちの分析に基づいて、 より統合されることで、当社の戦略的目標と方向性が満たされます。今日のシステムを見ると、 TriumphおよびSeaboardのすべてのパートナーと協力して スーシティの工場を2番目のシフトで立ち上げると、 私たちはこの目標を達成するでしょう。

第四の柱、 ほとんどの非公開企業で一般的ですが、 財団の安定性と財政能力をさらに向上させるための多様化の演劇を探していました。今年の終わりまでに、 そして私はこれを私たちのチームの多大な感謝と誇りをもって言います、 Vision2020計画に完了スタンプを付けています。 私たちが達成したことに基づいています。

この戦略的計画の結果により、私たちは農場に再投資することができました。 2013年以降に取得した改善の約3分の2は、バイオセキュリティを改善するために再投資されています。 まだ寿命のある農場内の老朽化した機器を交換し、 30〜35歳で、もう生命がなくなった農場を交換します。

さらに、 私たちは、豚の健康または栄養のいずれかに焦点を当てた、おそらく何年も前の範囲よりも広い技術と革新のすべてに投資してきました。今日、 私たちは、私たちのビジネスのためにはるかに広いレンズを使ったイノベーションを検討しています。私たちの成長はスループットに焦点を合わせています、 効率、 健康を管理するためのより良い方法を作成します。

今日、 数年前にはるかに大きな雌豚ベースで生産したのとほぼ同じ数の頭を生産することを期待しています。 これは、私たちがビジネスで達成できたことの証です。 そして、動物制作会社としてより持続可能でありたいという私たちの心からの願いです。

契約豚生産

SF： 契約生産で何が変わったのですか？

GS： それは常に進化します。私たちは今でも契約生産の使用に焦点を合わせており、それを私たちのビジネスの重要な部分と見なしています。 しかし、労働力は変わりました。歴史的に、 契約プロデューサーが建物を建て、豚の世話をしました。今日、 そのモデルには多くのバリエーションがあり、柔軟性と機敏性を維持する必要があります。新しい契約生産者を見つけることは経済学によって推進されます、 建物のコストは、過去に比べて今日は高くなっています。

私たちは、長年の生産者が若い人たちをビジネスに呼び戻すのを助けることに焦点を当てたイニシアチブを持っています、 特に第2世代または第3世代。私たちはかなり成功しています。

私たちとのパートナーシップは安定を意味します。ある程度の保守性を持ってビジネスを管理することを学びました。 景気循環と市場のボラティリティを考えると、 人々が私たちと私たちの存続可能性を長期的に信頼できるようにするためです。

貿易問題

SF： 他に何をプロデューサーと共有することが重要だと思いますか？

GS： 私は農業の複雑さに驚いています、 特に豚肉産業。農業はまだ大部分が家族所有ですが、 家族経営の企業は、過去よりもはるかに大きくなっています。それは資本収益に関連しているので、人々は彼らのビジネスを異なって見る必要があります、 何を作っているのか、何を作っていないのかという観点から損益を見るのとは対照的です。これらの事業には多くの資本と労働集約があります。

私たちは農業において世界的に競争する素晴らしい機会を持っています。 貿易と地政学的問題にもかかわらず。チャンスは巨大です。私たちのチームと農業のすべての人が、人々が経験している継続的なリスクに対する回復力と忍耐力を称賛します。 それが外国の動物の病気であるかどうか、 貿易問題、 またはマーケティングの決定。

貿易に関しては、 農業は可能な限り行政を支援しようとしています、 しかし、私たちは潜在的に中国との信じられないほどの機会を失っています。タンパク質が世界中を循環するにつれて、 私たちは間違いなくそのゲームでプレーしますが、貿易問題が現在テーブルにない場合のように、私たちは目立った役割を果たしていません。

長期、 貿易問題と私たちが毎日直面している課題を見過ごして、 農業は、私たちが称賛し、感謝すべき素晴らしいビジネスであり続けています。新しい才能をビジネスに引き付けるためにできることをしなければなりません。 機会がとても大きいからです。

ボブクリステンセンレガシー

SF： ボブの永続的な遺産は、豚業界にどのようなものになると思いますか？

GS： 時が経ち、新しい人々がビジネスに参入するにつれて、 彼の遺産は間違いなく減少するでしょう。しかし、 ボブ・クリステンセンが誰であるかを人々に確実に知らせるために、できる限りのことをします。私たちはミネソタステートフェアで豚舎の改修に大きな役割を果たすことにしました。 現在はロバートA.クリステンセンパビリオンと呼ばれています。

私たちは彼が亡くなるまで、彼が早くから持ってきたものの過去を尊重し続けます、 しかし、私たちはその過去を取り、未来に構築することに継続的に焦点を合わせています。私が言ったように、 それは、ボブが7年前に私たちと一緒にいたときとはまったく異なるスポーツです。

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