1945-1954：焦点が変わると、将来のビジョンがぼやける
第二次世界大戦はマコーミックの想像力をかき立てました。マコーミックは、IHCが製造した戦時中の製品の多様性を通じて、彼の会社はもはや厳密に農機具やトラックメーカーである必要はないと信じるようになりました。 17の工場に10万人近くの労働者がいるため、戦争中の売上高は毎年1億ドル以上（現在は約13億ドル）増加しました。マコーミックには、製品ラインを拡大し、それらを構築するための新しい工場を購入するための資金がありました。
トラクター部門は、2頭または3頭の小さな農場向けのコンパクトな機械に開発資金の一部を賭けました。ここでネーミング委員会が形を崩しました。 1939年にモデルMで始まったレターシリーズのファーマルは、1940年代初頭にモデルEに到達しました（HとAにジャンプします）。さまざまな会議で、誰もがこの新しいプロトタイプをファーマルXまたはFと呼びました。現在、1945年9月、広報担当のアートセイファース、弁理士のポールピッペル、エンジニアのスペリー、および他の5人の委員会メンバーがカブと名付けました。 IHCの営業部門は、カブの総生産量の45％を東部と南東部で目標としていました。
生産は1947年後半にケンタッキー州ルイビルで始まりました。次の4年間で約135,000が展開されました。購入者の半数は、カブが唯一のトラクターである農場で馬やミュールを交換する初めてのトラクター購入者でした。 1945年には、米国の30％、約160万の農場が、依然として輓獣のみを使用していました。綿花、タバコ、家禽、野菜トラックの農家は、パートタイムで農業をしたり、広い庭を維持したりする人々と同様に、カブスを好みました。最大の割合は10〜19エーカーの農場でした。
サイズの範囲の反対側で、マコーミックの知覚的でありながら力強い友人であるIHCの副社長であるマカフリーは、建設業に成長産業を見出しました。彼の仕事とアイデアに報いるために、IHCの取締役会は1946年にマカフリーの社長兼最高執行責任者を選出しました。
競争は無駄に思えた。 Caterpillarは、IHCの3500万ドル（今日は4億6000万ドル）と比較して、1945年に2億3000万ドル（今日は30億ドル）の機器を販売しました。 Catは、Catの機械を学び、平時のボスに何を注文するかを指示したGI重機オペレーターから戦後のアドバンテージを得ました。マカフリーにとって、猫は大きな目標を立てました。 IHCの攻撃は、イリノイ州メルローズパークにある元政府の製造工場の買収を含む3,000万ドル（現在は3億9,500万ドル）の投資によってもたらされました。 1947年、IHCの産業用電力部門はTD-24を導入しました。それは36,000ポンドの重さで、148のドローバー馬力を開発しました。スペリーはそれを考案し、ベイカーは巨人を設計し、キャタピラーのD-8よりも10馬力多く、キャットのトラッククラッチ/ブレーキシステムよりも洗練されたものを購入者に提供しました。開発を急いでいた営業部は喜んでいました。
マカフリーは、IHCのシカゴ本部に移動する前にオハイオ州でトラックを販売していましたが、この背景から、彼は農業機械の準備ができていませんでした。彼のキャリアを通して、彼は農機具市場についてほとんど理解していませんでした。しかし、彼は建設の感触を持っていました。トラックと同様に、大きいほど良く、より強力であるほど便利でした。ただし、マコーミックは拡張を完了していません。 IHCの1907年のクリームセパレーターのラインは、1930年代の法律により、農家が搾乳後1時間以内に新鮮なミルクを冷蔵することを義務付けられたときにクーラーにつながりました。戦時中の野戦病院の血液冷却器から、マコーミックは冷凍装置のフルラインを構想しました。 1946年に彼はインディアナ州エバンズビルにある工場を購入し、1年以内にIHCは1日に200台の冷凍庫を製造し、加湿器とエアコンを追加しました。 1950年代初頭までに、IHCは冷凍庫の売上をリードし、冷凍の売上は1950年から1953年にかけて2倍以上になりました。
ゼネラルモーターズの優秀な会長であるアルフレッドP.スローンは、1921年のインタビューで、「すべての財布と手帳に車を」提供するという彼の使命について概説しました。彼は何世代にもわたるビジネスマンに影響を与えました。 Cyrus McCormick Jr.の時代、IHCはすべての農場と機能のためにトラクターを生産していました。 1940年代半ば、ファウラー・マコーミックはGMにもっと注意を払い、農機具の「ゼネラルモーターズ」の社長として彼にとって理にかなっている部門の分離を見ました。マコーミックは、農業用トラクター、産業用機器（携帯用動力装置、産業および建設機械を含む）、モータートラック、冷凍部門、鉄鋼部門、および繊維とより糸（収穫機に供給）を強化しました。彼はそれぞれに独自の実験部門と研究部門、販売組織、人事部門、および管理部門を与えました。
これによりマコーミックの部門の自律性がもたらされましたが、非常に多くの職務と幹部の重複は、最終的には非常にコストがかかることが判明しました。
スローンの地方分権化の解釈は、散在する部門間でコース修正を行うために1人の中央リーダーを残しました。マコーミック会長は、いくつかの説明により、異なるシステムを作成しました。スローンは、彼の副社長とマネージャーが最も重要な決定や長期計画以外のすべてを行うことを信頼したディレクターでした。これらのために、彼はいつでもすぐに利用可能でした。マコーミックのバリエーションは、会長が連絡がつかず遠く離れていることが多いため、部下の信頼を高めました。
すべてのマコーミックが旅をしました。 CyrusSr.はハーベスターを販売しました。 CyrusJr.はヨーロッパに工場を設立しました。ハロルドは世界中の植物を検査しました。ファウラーは、海外営業の責任者として、ヨーロッパとロシアを訪問しました。しかし、彼の旅行のすべてがビジネスであったわけではありません。戦時中は過労でしたが、その後もIHCのビジョンを拡大し続けました。ストレスを管理するために、彼はスイスで数か月間、母親のお気に入りであった心理学者で精神科医のユング博士と過ごしました。マコーミックは1947年後半に肺炎を発症しましたが、理由が説明されていないため、彼は幹部や取締役からこの秘密を守りました。死にかけた後も、アリゾナ州フェニックスに転居したとき、彼は医師のアドバイスに従っていることをマカフリーと他の数人だけに知らせました。それは「議論されていない」ものでした。まだ活発な取締役会議長として、彼は彼と一緒に仕事をしました–それの箱。彼は電話または郵便でマカフリーと連絡を取りました。彼は、テレコミューティングの初期の試みであるマカフリーへの専用電話回線を調べました。しかし、マカフリーは月額$ 1,020の請求（今日は約$ 10,800）が贅沢すぎると感じました。マコーミックからの瞬間的なコミュニケーションがなければ、マカフリーは彼自身の傾向をより簡単にたどりました。
マコーミックの長期不在は、彼の取締役を混乱させました。彼らは彼がIHCを気にかけていなかったと結論付けました。プロジェクトがコースから外れたとき、彼に警告したり、そうすべきだと知っていた人はほとんどいませんでした。マカフリーの仕事は、マカミックがいなくても、将来の計画と予算を処理するために成長しました。問題には迅速な決定が必要でした。戦時中の生産からルイビル工場を清掃し、改造する際に問題が発生しました。 1946年と1947年の追加の人件費と設備費は、トラクター製造の原材料の予算を活用しました。工具を保管する必要があり、カブの生産が遅れ、後にファーマルCが発生しました。人件費は残りましたが、トラクターの販売による収入を相殺することはできませんでした。 （IHCは1940年に農業用トラクター市場の39％を所有していました。工場は能力を発揮しましたが、市場全体が成長し、1949年までにシェアは31％に低下しました。）1952年6月12日の農業用トラクター部門への報告ダメージを明確に説明しました：
1946年から1949年の終わりまで、ルイビルワークスの累積営業損失は21,594,000ドル[今日は2億1,500万ドル]でした。 1952年の終わりまで、この期間のほとんどのルイビルでの平均投資額は約5,000万ドル（今日は約5億ドル）でした。指摘されたように、私たちはこの投資に対して利益がなかっただけでなく、利益を得ました。 。 。固定費が非常に高く、減価償却だけでも年間3,000,000ドルを超えています[今日は約2,700万ドル]。
数字は厳しいものでした。現実は悪化していました。カブとモデルCの生産の準備が遅れたため、外部の部品サプライヤーは失敗に終わりました。彼らは収入を求めて、より予想通りに立ち上がった他のプロジェクトに入札しました。 IHCがルイビルのトラクターを組み立てる準備ができたとき、サプライヤーはしばしば従うことができませんでした。企業の柔軟性を制限する組合契約に支えられたIHCの巨大な労働力は、部品が到着したときに常に利用できるとは限りませんでした。部品を待っている間に組み立ての特定の部分が遅くなったり停止したりした場合、ルイビル工場のマネージャーは組合員に別の仕事をするように頼むことができます。契約は労働者に拒否する権利を与えた。彼らは家に帰ることができた。その後、アセンブリの他の部分がバックアップされ、労働者を待っていました。
もう1つの労働問題がトラクター部門に直面しました。この時点で、IHCの取締役会が部門マネージャーに指名した製造経験のない別の営業副社長であるヘイルが経営していました。 1950年から1954年の間に、ファーマルとルイビルの工場は、生産の減速や組立ラインの切り替えによる辞任や一時解雇により、年間平均離職率が高くなりました。毎年初めから翌年にかけて、従業員の3人に2人が変わりました。
マコーミックは、マコーミックが伝統的なマコーミック家の敵意を行使した組合の間でさえ、会社の失敗についてマカフリーを非難した。しかし、他の欠点は、彼のほとんど飽くなき権力への渇望を含めて、マカフリーにありました。 1951年の初め、将来を心配していたマコーミックは、以前の友人を追い出そうとしました。彼は対決を強制することを望んでいた：マカフリーまたはマコーミック。しかし、取締役会、特に年長の社外取締役は、彼の侵入に憤慨しました。彼らはマカフリーを選び、マコーミックの最高経営責任者の称号も与えました。マコーミックは、非アクティブなECおよびボードポジションに強制されました。その7月、取締役会はブルックスマコーミックを昇進させました。彼は、メルローズパークの製造業からミズーリ州カンザスシティのトラックセールスに移り、1950年にテキサス州ダラスのジェネラルセールスの地区マネージャーに異動しました。世界本部に来る前は、ドンカスターでIHCの英国事業の共同マネージングディレクターを務めていました。 。
マコーミックがほぼ遺伝的なスタイルの繰り返しで世界を旅したとき、彼らは自分たちと日常の企業責任との間に距離を置きました。ほぼ最初から、Cyrus Sr.から、一種のノブレス・オブリージュがありました。これは、「私たちと一緒にこの仕事をする人が他にいる」というメッセージを取締役に与えた一種の行動です。私たちは彼らの能力を私たち自身と同じくらい信頼しています。」 Cyrus Sr.と共に、物事を実行したのは彼の弟のLeanderとWilliamでした。 Cyrus Jr.の場合、それはFunk、次にLeggeでした。ファウラーにとって、それはマカフリーでしょう。まるで、機械や建物がそれらにちなんで名付けられたとしても、マコーミックは、マコーミックの最善の利益のためにビジネスの一部を管理するために他の人を信頼するように彼らに命じた遺伝的家族の青写真に固執したかのようでした。彼らは、他の人に責任を与え、他の視点を取り入れ、管理の多様性を追求し、マコーミックが自分たちが選んだものよりもうまくやれると信じていたとしても、他の人に信用を与えるようにプログラムされているかのように振る舞いました。この「責任分担」スタイルの取締役は会社を設立しましたが、最終的には会社の終焉を早めました。
HALE’S TRACTOR DIVISIONの最高の離職率は、ルイビルで、年間72.4％でした。そこでの生産と労働条件により、1953年にマカフリーとECは、通常の生産が労働力を安定させる前に、新しいファーマル300の生産ライン全体をファーマルワークスからケンタッキーに移動することを検討しました。ある調査によると、このような移動により、IHCはトラクターの輸送コストを年間40万ドル（今日は355万ドル）節約できますが、移転自体は500万ドル（今日は4400万ドル）かかります。
建設機械に対するマカフリーの熱意は、IHCのクローラーラインの拡張と改善に拍車をかけました。トランスミッション開発の推進力は現場から来ました。 「TD-24の油圧ドライブに対する現場からの強い要求がありました。これに応えて、エンジニアリング部門は、ゼネラルモーターズのアリソン部門と協力して、基本的なTD-24に導入できるトルクコンバーターとパワーシフトトランスミッションの組み合わせを開発しました。」 1947年後半を通して、大きなクローラーの不十分な開発時間が明らかになり始めました。ギアが過熱し、故障し、場合によってはケース内で粉々になりました。トルクコンバーターは、エンジンから駆動列への衝撃を軽減しました。さらに重要なのは、オペレーターがトラックを失速させた場合、エンジンを作動させ続け、油圧制御を機能させることができるということです。最初のトルクコンバーターのプロトタイプは、1953年4月にテストのために米海軍に渡されました。ただし、財政的制約の増大は、エンジニアリング部門が作成するプロトタイプの数が少なくなり、新しいプロジェクトで必要とされるよりもテスト期間が短くなることを意味しました。マカフリーは、新製品の承認を遅らせるのではなく、より多くの建設機械に命を吹き込むことを奨励しました。
1953年のトラクター部門の総売上高は2億5,760万ドル（インフレ調整後22.8億ドル）に達しましたが、1954年には1億ドル（今日は8億8000万ドル）減少して1億5660万ドル（今日は13.8億ドル）になりました。ディーラーへの出荷は、1953年の14,601から1954年の7,952に、ほぼ半分に減少し、部門の純利益は1,890万ドル（現在は1億6,630万ドル）から540万ドル（インフレ調整後は4,750万ドル）に急減しました。トラックの販売は1954年に初めて農機具を上回り、1956年には再び半分になりました。マコーミックの再編成により、各部門が責任を負いました。予算の引き締めは、IHCが100シリーズをリリースする前に在庫をスライスし始めたため、ファーマルHsとルイビルのトラクターの値下げに起因しました。
1954年半ば、新しいファーマルの導入が近づくと、IHCはキャッシュフローの減速を感じ始めました。同社は、トラクターを迅速かつランダムに輸送することで対応しました。 8月、マカフリーはいくつかの支部から「かなりの量のトラクターが適していない地域に出荷された」との手紙を受け取りました。彼はGeneralSalesから、「このディストリビューションではエラーが発生しましたが、。 。 。最初に出荷されたトラクターの多くは販売されており、残りのユニットはやがて移動されると確信していました。」この30年前、間もなく廃止されるトラクターの在庫が急増したため、マコーミック-ディアリング10-20および15-30ギアドライブが到着する前に、レゲはフォードの価格競争の言い訳をして、タイタンズとモーグルを任意の価格で移動させました。 。 Leggeはまた、損失を乗り切るためのはるかに強固な財政基盤を持っていました。
1954年10月1日までに、マカフリーはIHCの年間売上予測10億ドル（今日は88億ドル）が楽観的すぎることを認識しました。トラクターおよび機械部門のエグゼクティブバイスプレジデントであるPeterV.Moulder（および元トラック販売マネージャー）は、悪いニュースを要約しました：
「特にルイビル工場では、抜本的な経済対策が講じられたにもかかわらず、結果は非常に悪かった。 。 。 。ご存知のように、これは1955年の推定生産量がその作業のトラクター容量の31％にすぎないためです。」残念ながら、ルイビルはもっと生産できたとしても、顧客はいませんでした。 1953年には、IHCの農業用トラクターの売上の42％が、9〜24馬力のFarmall A、C、およびCubの範囲でした。 30％は、40馬力以上のクラスのトラクターであるSuperMの販売に使われました。残りの28％は、H（25〜29馬力）モデルとSuper H（30〜34馬力）モデルに分割されました。スーパーHに代わる新しいファーマル300は、トラクターを以前は空いていた35〜39馬力のブラケットに移動します。
セールスメモは、この動きは「Cに取って代わる200モデルの馬力の増加を検討するために開かれ、おそらく25〜29馬力のカテゴリーに入るだろう」と宣言しました。馬力をさらに上げることで、大きな市場がある空いている30〜34馬力のカテゴリーに引き上げることができます。」真空を嫌うのは自然だけではなかったので、IHCモデルの急増は永続的でした。
このシステムは、すべての穴を塞ぐ必要があります。しかし、幅広い製品ラインナップはマークを外しました。第二次世界大戦中および戦後の産業の成長により、150万世帯が農場から撤退しました。残った多くの人は隣人の土地を購入し、半分以上の区画を含む所有物を処理するためにより大きな機器を必要としていました。 1954年までに、約13万人の農民または牧場主が1,000エーカー以上の土地で働いていました。米国では、3％未満の農場の所有者がトラクターの9％を購入しました。
自動車業界からヒントを得て、IHCは、フォードやディアアンドカンパニーのように、隔年で新しい改良されたトラクターモデルを導入しました。エンジンの開発によりトラクターの性能が向上するにつれて、一部の馬力カテゴリがいっぱいになり、他のカテゴリは空になりました。いくつかの例では、1955年半ばに起こったように、トラクターに対する農民の要求がIHCスクランブリングを送りました。一部の地域では、ディーゼルMおよびM-TA（Torque-Amplifier）トラクターを大量に販売していましたが、IHCは1954年10月にそれらの生産を終了しました。 1956年に導入されたマッカフリーは、トラクター部門に外部製エンジンの取得を検討することを許可しました。 （R.M. Sheppard、Cummins、およびDetroit Dieselは、最終的に、より大きな450シリーズモデルにリパワーエンジンを提供しました。）
マカフリーのモデルの急増により、マコーミック-ディアリング-ファーマルの農業用トラクターのラインと国際実用新案の間のラインがぼやけることがありました。カブ、スーパーC、およびスーパーMトラクターの歴史を通じて、IHCは、農業目的でソリッドアクスルトラクターを使用しているユーティリティバイヤーに気づきました。これは、300の実用新案であるW-4の代替品で継続され、初年度の売上の87％が農場に向けられました。ジェネラルセールスマネージャーのR.W.Dibbleは、これらをFord-Ferguson Nシリーズトラクターに例え、このアプリケーションを奨励し、さらに促進するためのディーラー戦略を立てました。トラクター部門は、ディーゼルエンジンと高クリアランスバージョンをインターナショナル350のラインナップに追加しました。これらの重複は、タイタンとモーグルの重複に似始めました。
着実に減少する収入は予算を圧迫しました。工場の建設と設備、外部資源の獲得により債務が増加した。これらは、販売力主導の企業戦略と相まって、経営陣に開発スケジュールをさらに厳しくすることを余儀なくさせました。 1950年代後半までに、この問題はEC会議で定期的に発生しました。トラクター、コンバイン、トラック、およびパワーユニットで使用されるディーゼルエンジンのシリンダーヘッドの問題に言及して、NationalSalesのRMBuzardは、「会社の人員の時間に要求された結果として、新製品開発が損なわれる可能性がある」とマッカフリーに異議を唱えました。現在の問題の修正を支援します。このような慣行は、現在の製品の難しさを将来にまで拡大するのに役立ち、将来の販売の実現は、新しい機器の早期導入に依存しています。」
これはマカフリーが直面している難問でした。リソースの減少により、彼は手抜きを余儀なくされました。彼の営業経歴は、製品を移動したIHC担当者に同情をもたらしました。彼はそれを発明または製造した人々についてほとんど理解していませんでした。マカフリーにとって、プロトタイプが1つか2つ機能したとき、特に実証済みのテクノロジーが組み込まれているときは、生産を遅らせる理由はありませんでした。加速する開発要求を正当化するために、販売は販売の可能性を誇張し始めました。製造業は、販売予測を満たすように組立ラインを設計し、原材料を注文し、それに応じてトラクター（またはトラック、コンバイン、クローラー、または冷蔵庫）の価格を設定しました。労働ニーズは組み立て前に整理されました。
1956年2月、FinanceのMercer Leeは、マカフリーに冷静な人物を与えました。 「現在の生産プログラムは、修正された販売予測を17,000台のトラックで上回り、現在の小売販売経験を15,000台のトラクターで上回っています」と彼は言い、「現在の材料在庫は予算を2600万ドル上回っていると推定されました。」 （今日では約2億2600万ドルになります。）財務的な観点から、IHCはほとんど制御不能でした。最終的に、売上レポートは、予測と推定の2つの形式で提供されます。前者は期待された数でした。後者は現実的な期待でした。確かにどこかに「実際」というラベルの付いた列がありました。
IHCの売り上げは、最大の投資を行った場所で落ち込みました。冷蔵製品は、シアーズ、ワード、ペニーなどの主流の都市型小売店には届きませんでした。国内には企業の店舗がありました。農民が冷蔵庫と冷凍庫を手に入れると、その市場（国のわずか2パーセント）は飽和状態になりました。マカフリーは、ストーブ、シンク、洗濯機、乾燥機を提供する「白物家電」メーカーになることに直面しました。これもまた巨額の設備投資です。 Sears、Roebuck＆Co。が所有するコングロマリットへの大手メーカーの合併（IHCは1902年にあった）が事業の大部分を主張し、McCaffreyは1955年に1900万ドル（今日は1億6500万ドルに相当）で苦戦している冷凍部門を降ろしました。
ファーマルの成長と拡大についての詳細 ファーマルトラクターの歴史：1930〜1935年。
